合作裂痕，敗局初現
2001年的時候，國內彩電市場競爭更加激烈，整體利潤大幅下跌，彩電的價格可以說到了一周一變的境地。隨著純平彩電的主流化，超平電視的降價風更是一個比一個猛，以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。因此，飛利浦給予代理商、經銷商的優惠政策也開始改變，給予A代理公司毛利率開始下降，這樣A代理公司給予下級經銷商的毛利也只能跟著下降。飛利浦開始醞釀渠道收復、產品升級的行動，欲以低點毛利，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。
直接制約終端，不太現實。一方面鞭長莫及，另一方面，這些終端零售點畢竟是飛利浦面向消費者的最近通道，搞黃了終端，對飛利浦自己的影響最大。于是，飛利浦向代理商開刀。
整個市場價格戰打得難分難舍，彩電的零售價位大幅度下落，而飛利浦價格卻未隨市場做大的調整，高價影響了銷售，飛利浦在2001年首次發生銷量下滑，下滑幅度達到20%左右。不過表現到終端渠道方面，尚沒有傷害到渠道體系。
就這樣維持到2002年，飛利浦開始遷怒于A公司，開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最后一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之低，A代理公司用這么低的毛利根本不能維持正常的市場運作，從而結束了長達5年的代理合作。自2002年5月份開始，飛利浦廣東區域業務移交B代理公司。
B代理公司接手以后，整個彩電市場已經從單純的價格戰轉向高端技術、品牌之爭，由于對這種競爭不適應，且B代理公司渠道力量較弱，導致飛利浦渠道數量開始減少。因此飛利浦改變戰略，開始把重點資源放在有限的點上面，以形成局部競爭優勢。這種模式的轉型需要相當的時間做鋪墊，同時必須耐得住初始階段的轉型陣痛。直到2002年11月，正好趕上彩電市場年度最后一個旺季的來臨，銷量才有一些增長。但這種增長主要體現在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地區，粵西、粵北等二級城市的銷量仍然沒有好的轉機。采用品牌、技術轉型以對這些區域銷售進行提升難度是很大的。由于依然采用由飛利浦、B代理公司共同合作管理市場的模式，而飛利浦本身在這些區域的人員成本、市場管理成本的居高不下致使整體效益逐步降低，珠三角區域的利潤已不足以維持整個廣東市場的成本，這直接導致了后來飛利浦把整個市場的控制權全部交由TCL彩電管理，并撤離所有這些區域的辦事機構。
在A代理公司管理的5年時間里，飛利浦經過了一個由衰而盛再而弱的三個轉變。后來又由于新的資源介入，勢必對舊有渠道關系進行新的調整和磨合。這種調整和磨合對于飛利浦彩電的渠道振蕩不可避免。連續性的震蕩使得飛利浦廣東市場“禍從亂來”，虛火橫生。
反應遲緩釀敗因
A代理公司當時掌管的區域涵蓋粵東、粵西、粵北、廣西全省相對貧窮地區以及廣州、珠海、中山、順德、南海等富裕城市。這個區域因跨度大、貧富差距大，渠道也最難控制。A代理公司接過代理權之后，通過和飛利浦公司的充分溝通，在飛利浦支持下采取了渠道、品牌推廣雙加速行動。
在取得主流商場渠道覆蓋的基礎上，這時的時機也比較好，恰逢彩電市場高溫。俗話說“時機一到，擋也擋不住”。由于A代理公司在終端渠道的關系優勢以及飛利浦較好的品牌形象，飛利浦彩電的渠道擴張相當順利。A代理公司對區域市場進行細分量化管理，把整個代理區域分為7大板塊：廣州、廣州四縣、珠三角（中山、珠海、順德）、粵西、粵東、粵北、廣西，采取區域業務代表制，劃分制定區域、設定銷售指標。這樣，做到了對整個代理區域的精細運作，飛利浦彩電二級渠道很快被打開。
A代理公司渠道線的拉長，勢必要兼顧各個消費層次的市場需求。因此，飛利浦針對廣東市場生產了不少價廉物美的機型和經常性的特價機型，在國際品牌的號召下，這一招對于銷量相當管用。價格實在、國際名牌，順應了南方地區消費特色，無論是大城市廣州，還是邊遠地區廣西合浦、茂名高州，這些機型往往供不應求，成為經銷商的爭搶寵兒。應該說，這種特價機和特供機政策對于飛利浦的即時銷售有著顯著的效果。但是頻繁的特價政策，使得飛利浦在后來形象轉變（提升產品檔次）的變革中遭遇極大的阻力，也是飛利浦和A代理公司分道揚鑣的最重要原因。
A代理公司善于對二、三級市場進行開發和管理，這對于當時以價廉物美為主要賣點的飛利浦彩電是管用的。但飛利浦認為長期的價廉物美對于飛利浦這樣一個國際品牌是不對稱的，飛利浦需要對其產品、技術進行升級。尤其在進入2001年之后，整個彩電市場大環境都在進行技術升級、產品升級的工作，液晶、等離子的崛起，索尼、松下、三星等國際品牌相繼推出“CDR”、“銳平”、“1250線”等技術概念，就是TCL、長虹等也推出了新電視概念，其定位和終端結合得很好，專柜形象和產品形象、廣告宣傳保持一致，不脫節，能夠給到消費者準確的產品信息和形象信息。但飛利浦不到位的產品戰略喪失了競爭高端市場的先機。表現在終端，其專柜形象明顯老化，消費者看到的飛利浦彩電形象明顯落后于索尼、東芝，整個產品定位顯得不高不低，給銷售帶來異常尷尬。飛利浦開始啟動技術升級工程后，推出了“數碼自然動感”等概念，并隆重推出了號稱榮獲歐洲設計大獎的“畫面最鮮艷、顏色最真實”的逐點晶晰系列電視產品，專柜設計也隨之更新換代。然而這種產品、形象的更新換代執行效率非常慢，從2000年就開始的升級工程，直到2002年才初有成效，專柜上的老型號才逐步清理出去，新技術產品才完全上柜。但這對于彩電市場甚至已經到了“一周一變”的局面來說，飛利浦的動作明顯“老了”，沒效率哪能有成果？市場競爭就是行軍打仗，動作慢一步，就有被敵軍吃掉的危險。在宣傳層面，由于銷售的低落，廣告費用受到限制，好技術得不到有效宣傳推廣，惡性循環的結果就是這些好產品只能在柜臺上顧影自憐。新技術高附加值產品的銷售要通過廣告作為載體去實現，如果廣告沒有力度，產品就沒有知名度，至于銷售的達成，就只能是靠運氣了。
現代市場的消費特征就是消費者對于品牌的依賴度逐漸降低，產品導入市場，首先要考慮在保證產品競爭力的前提下能夠快速賣貨，講究傳播和推銷的速度，其次，則要講究新技術、新產品在廣告宣傳、推進市場的創意力度，消費者對于品牌尤其是對于國際大品牌更注重接收富于創意的廣告。飛利浦彩電的廣告基本上都是以一幅生硬的教條式形象出現，遠遠比不上飛利浦手機的情感生活訴求和索尼的趣味參與性訴求效果好。
細節決定成敗
飛利浦在1997~1999年的快速增長階段，是利用品牌和渠道速度一舉打開困局，贏得先機，華南市場占有率一度達到10%，在整個飛利浦中國區域彩電總額中也是遙遙領先。然而，飛利浦最終卻也敗在自己的“速度”法寶之上。（一）更換代理商的速度太快，沒有對整個市場進行有效的審時度勢，過于匆忙的轉交代理下家，轉換之間難免造成對渠道、對市場的動蕩不安和虛火表象；（二）品牌、技術升級的執行速度過慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果。
代理商的渠道開發在單獨面對渠道的時候，不同級別的經銷商之間的惟一合作原因就是利潤。代理商批發下去，下面的經銷商完成再次批發或零售，這樣的一個過程實踐證明是有效率的。但飛利浦卻在銷售遇到阻力的時候只從單邊考慮，破壞了平衡。實際上如果實行渠道自主制，飛利浦就應該把代理商/經銷商完全蛻變成為一個物流機構。進退兩難的境地導致的是市場時機和渠道資源的嚴重浪費，這無論對于廠家，還是對于經銷商，都是致命的，結果是兩敗俱傷。
在高度成熟的國內家電行業中，飛利浦華南在渠道、產品轉型的關鍵時候忽視相應細節的調整和轉變，市場政策不能切實幫助渠道、品牌和銷售的良性發展致使全盤輸掉，并非只因一步不慎。
