飛利浦彩電廣東市場渠道震蕩的營銷解析
廠商在產品銷售的管理過程中，廠商雙方合作的層次往往決定了品牌產品在終端渠道的銷售走勢。一般來說，廠家屬于資源鏈的最上游，擁有品牌、產品這兩項核心武器；中間商往往是區域高手，擁有一定的銷售渠道和行業或區域知名度，優秀中間商的核武器就是雄厚的資金、快速高效的渠道整合。把兩者結合在一起，“渠道”就成為一條極其關鍵的“臍帶”，但廠家、中間商誰是孩子誰是娘？這個問題很關鍵，因為無論是強勢廠家弱勢中間商，還是反之，一旦兩者地位出現極端不對稱的時候，那么問題就來了——渠道承受壓力。對于高度成熟的國內家電行業的市場營銷，渠道的轉型和變化必須同時兼顧品牌、產品本身戰略的調整和變化，在此之上，市場政策也必須建立在維持這種變化的立場上。
2004年的第一天，飛利浦設在廣州的視聽產品華南辦事機構正式解散，飛利浦華南七省彩電銷售業務開始徹底轉交TCL公司代理。這表明飛利浦彩電營銷新一輪的轉型已經來臨—由以前的廠商共同管理市場變成由TCL獨立進行市場（渠道、促銷員、銷售）管理。到目前為止，我們從表面上看到，他們的“強強合作”摒棄了過去的代理形態，可以說是飛利浦“后代理政策時代”的試點，結果值得期待。
這事實上是飛利浦在華南市場多次渠道變化之后的又一次改變。因而，我們認為有必要在這個期待之前，細細解讀一下飛利浦過去7年間在這一市場的渠道演義。
飛利浦非典型渠道震蕩
在1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設、掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。其終端選擇標準就是珠三角地帶幾個富裕城市的綜合性大商場，但在商場內的專柜位置、形象展示都做得不到位，不能很好地反映出飛利浦作為一個國際著名品牌應有的品味。
當時在廣東地區賣得好的進口電視機品牌主要是索尼、松下，很多還是地下渠道進來的。飛利浦由于款式比較歐式， 且知名度不夠高，賣得一般，整個華南市場占有率只占到1%。雖然飛利浦的銷售額后來有了一定幅度的增長，但隨著國產品牌的崛起，飛利浦的市場占有率還是在逐年下降。國產彩電的集體井噴壓制住了進口品牌的“勢”。雖然由高額利潤做底，大多數進口品牌仍然可以維持，但由于對市場缺乏決勝的把握，他們不敢輕舉妄動，只有在摸索中尋求出路。是時，多數國內、進口彩電品牌普遍在國內市場采取代理、自營共存的渠道模式，大型賣場采取廠家直供，二三級市場代理出去，比如海爾、索尼；有的則一直采取代理制，比如東芝、TCL；長虹和鄭百文的合作也堪稱經典。
之后，飛利浦開始醞釀變革。由于飛利浦在國外代理制的普及和普遍成功，從1997年年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區域總代理制。整個華南分為三個指定的代理區域：廣東深圳、東莞；廣東其他大部分地區、廣西；海南。在這里，我們主要研究廣東市場，姑且把負責飛利浦廣東大部分區域市場的代理商稱作A代理公司。
飛利浦在實現華南區域總代理制的三年內（1997～1999年），充分給予A代理公司優惠的代理政策，在市場管理、渠道控制上多讓A代理公司“管事”，整個A代理區域的銷售一直處在直線上升狀態，銷售額也連年翻倍，1999年達到2.3億元，飛利浦兩廣市場占有率一路上升至10%。
得渠道，就得了先機。我們分析一下早期飛利浦給予A公司代理的市場政策。代理初期，飛利浦協助A代理公司專人專門處理市場余留的高價機，恢復經銷商經銷飛利浦彩電的積極性，這個舉動對于經銷商來說是很受用的。再者，由于A代理公司在終端渠道的關系優勢以及飛利浦的品牌形象，飛利浦的市場飆升使更多的經銷商看到潛力，因此除了大型商場的起始渠道費用較高之外，二三級渠道建設
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