“豐田是只黑匣子！”片山修(日本財經記者)在《豐田方式》一書中寫道,豐田無論是在研究開發、生產技術還是組織管理方面都處于黑匣子化的狀態。這樣的描述也同樣適合于豐田在中國的表現。后來者的豐田在市場推進的速度，總給人遲緩的感覺；無論是威馳還是花冠，不菲的價格都曾受到業界的質疑。厚重長大、有欠靈活的企業形象背后，一個奇怪的現象是：豐田車持續暢銷，即便是在車市低迷的2004年。來自豐田中國事務所的統計顯示：今年1～11月，豐田在中國銷售進口車23867輛，銷售國產車79454輛，是庫存量最小的企業之一。

　　2004年，中國汽車市場一片亂仗，越來越多的車型被拖進降價的漩渦中。在這場角逐中，豐田難見實質性動作，只是階段時間內推出讓利5000元的促銷活動。業內評價說，在銷售汽車和牛頭標之間，豐田更偏向后者。這樣的語調也許偏激，但對于豐田這樣一個跨國汽車巨頭來說，其在中國的表現似乎與身份不相吻合。豐田在中國到底要扮演一個什么樣的角色？

　　豐田常務役員金田新日前在接受記者采訪時說，目前中國車市類似于上世紀60年代的日本。價格戰中，汽車企業的出路有兩條：一是盡快擴大生產規模，降低成本后成為市場的引導者；另一個出路是緊緊跟著別人走。金田新介紹，1959年，豐田超大規模的元町工廠建成，并開始導入豐田的“精益生產方式”。在此基礎上，1966年第一代花冠推出。“其巨大的成功猶如一個神話。”資料顯示，1959年12月，豐田國內月產量是1萬輛，到了1968年10月，豐田國內的月產量已經達到10萬輛。豐田就此迅速壯大。金田新說：“豐田當時在日本扮演了引導市場的角色。但在今天的中國，豐田不可能起引導作用，我們要緊緊跟著別人走。”

　　遲緩，還是謹慎？

　　豐田的謹慎由來已久。上世紀80年代，當本田和日產開始在美國投資建廠的時候，豐田則躊躇不定。當時的社長豐田喜一郎說：“在美國那樣高成本的環境下開展工作能夠贏利嗎，我一時還吃不準。”

　　本田在美國建廠兩年后，1984年豐田開始和通用合資生產轎車，在獲得成功后，豐田才單獨建立了TMMK公司(位于美國肯塔基洲)。對此，豐田專務董事神尾隆解釋說：“在美國人對日本車不再排斥后，我們才在美國肯塔基洲設立工廠，我們決不匆忙上陣。”