逆市而上，“尖子生”要交更好的“考卷”

　　盤點去年國內汽車市場時，廣西柳州五菱集團在微型車市場的驕人業績令人震驚：合資公司上汽通用五菱2004年產銷均突破23.5萬輛，同比增長31%，市場占有率達到25%，同比增加3%。

　　上汽通用五菱主機廠的良好態勢拉動了五菱集團相關的子公司，五菱柳機產銷發動機20.7萬臺；五菱聯發實現銷售收入10.9億元，整個五菱集團銷售收入合計達39億元，創造歷史最好成績，成為西南最大的汽車零部件生產基地。

　　而在今年，當其他廠家調低產銷目標，該公司的卻逆市而上，將銷售目標訂為30萬輛，其中五菱25萬輛、雪佛蘭SPARK 5萬輛。

　　談起調高銷售目標時，上汽通用五菱總經理沈陽稱：去年是上汽通用五菱重新起步的一年，新合資公司度過了生命的嬰兒期，并開始進入學步期，是向上學習的階段。通過不斷的學習、進步，為將來的成長打好基礎。同時，我們積極整合各方資源、夯實發展基礎，樹立好的榜樣，重新制定了企業的發展目標，三方合作的效果開始顯現。

　　1996年成立的柳州五菱汽車有限責任公司，在經歷了產品換型和工廠改造的柳州動力機械廠、柳州拖拉機廠、柳州微型汽車廠三個重要發展階段后，2002年6月，與上汽集團和美國通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱公司，在經歷兩年多的磨合期，展示出了巨大的市場潛質，那么，在這兩年多里，上汽通用五菱都發生了哪些改變呢？

　　從邊緣化到市場主體化

　　“嶺樹重遮千里目，江流曲似九回腸。共來百越文身地，猶自音書滯一鄉。”這便是昔日柳宗元筆下的柳州，然而在今天的柳州卻已成為西南地區重要的交通樞紐，和西南最大的汽車零部件生產基地。柳州經濟發生的重大變化，與汽車產業整體進入，和對整個西南邊陲經濟的拉動密不可分。

　　在某種意義上說，宏觀調控不是“一刀切”，要根據市場的內需，尤其在邊陲省份更為重要。柳州五菱借助國際化合作平臺現已通江達海，從原來的市場邊緣化戰略逐漸過渡到市場主體戰略上。

　　五菱集團與上汽、通用合作初期，就達成共識，要建成國內微車重要的生產廠家。那是五菱集團就意識到滿足現狀是無法順應國內市場終將融入國際市場這一潮流的，必須要和先進的汽車生產廠家學習，學習先進的管理經驗。

　　歷經了兩年學習期后，上汽通用五菱正從合資前一家地方性國企向一家具備同時生產商用車和乘用車能力的現代化企業大步發展。

　　總經理沈陽說：我們發展的內在動力來自于三方合作。過去幾年間，在造車方法上我們學到了很多，也可以說是一個重新學習的過程。五菱汽車約20年的歷史，有成功，也經歷了不少失敗，盡管屢敗屢戰，也失去了時間和機會。通過汲取合作方之一的通用汽車百年造車經驗，避免失敗，沉淀企業財富。比如，五菱之光是我們企業發展史上最眩目的產品，其生產、銷售、物料、研發等工作多位一體，每3個月的反饋都有很大的進步。

　　“品牌的概念很大程度是由通用帶進五菱的”，上汽通用五菱銷售總經理胡俊說，五菱有一句口號叫“微車精品，柳州五菱”，微車精品是的市場涵義和定位，決定了柳汽集團的生存和與時俱進。

　　而五菱產品在商用車領域有很好的用戶基礎，以質量可靠、耐用著稱。在這樣的基礎上提出了“品質驅動生活”的口號，把品質作為品牌的核心價值，堅持一貫的耐用可靠、外觀樸實、實惠。新的專營店也不追求豪華，里邊要求整潔有序，給人一種可靠感，“這是品質的一種延伸”。對業務員要求是顧問型的，能夠告訴別人怎么去做事情，而不僅僅是把車賣掉。胡俊對此深有感觸。

　　通用集團總裁瓦格納有一套理論：“德國人造車，不遺余力地做一個精品；日本人造車，精打細算作一個商品；而我們造車，則是靈活多變作一個市場。一句話，做到最大最快是我們在全球汽車行業中保持領先的關鍵。”

　　他的這套理論被上汽通用五菱的胡俊們學到了——銷售公司不光是考慮賣多少車，怎么去賣，還要考慮各個產品線的利潤率，不同產品在市場上的重要程度。“銷售成了動力的源泉”，胡俊說，他們現在不是傳統的企業投資方式，一拍腦袋，先形成多少生產能力出來，再看生產什么產品，再定銷售系統，再去推銷。

　　胡俊說，由制造推動銷售，是件很糟糕的事情，現在很多企業產品生產多了，庫存增加很多，壓貨，鋪貨，經銷商不給錢，就先把車給他，開票，因為要完成銷售任務。結果庫存節節攀升，只能降價。

　　現在上汽通用五菱在考慮并購計劃，規劃30萬輛也好，40萬輛也好，胡俊對市場銷售都是有信心的，因為“這是根據目前市場的占有率、競爭力情況推斷出來的”。他為此算了一筆賬，去年他們銷售了23萬輛，其中1萬輛SPARK，根據目前市場情況看，今年SPARK做到5萬輛，是比較合理的。五菱商用車增長到25萬輛，增長率是13%左右，跟整個行業的增長是同步的。