圖為：上海大眾新車POLO GP

　　在中國最早的三個轎車合資企業中，唯獨上海大眾贏得過２０年的輝煌－－３００萬的保有量，產銷總量全國獨占鰲頭。

　　人們往往忽略了上海大眾對中國轎車業的最大貢獻。如果沒有上海大眾從投產的第一天起，就認可了苛刻的德國大眾標準，經過一番脫胎換骨的苦拼，逼出一個中國轎車業的高起點，并且成為眾多后來者的典范，今天中國的轎車產品恐怕只是俄羅斯、印度一樣的二流水準。

　　德國大眾“技術至上”的理念，已經融入上海大眾的ＤＮＡ。激光焊、空腔注臘、１２年防銹，成為上海大眾產品傲人的亮點。然而，斗轉星移，隨著全球轎車品牌幾乎悉數進入中國市場，隨著中國自主品牌的崛起，上海大眾依然奉行固有理念，眼看競爭對手攻城略地而一籌莫展。一度產品庫存居高不下，新產品投放斷檔，走到低谷。

　　然而，２００５年８月上海大眾全線降價的“颶風行動”和１１月自主開發的帕薩特“領馭”上市卻讓人們對其刮目相看。前者引發了全國車市的復蘇陽線；后者顯示出，中國本土汽車文化完全可以與一種哪怕最自負的外國汽車技術成功融合。上海大眾２００５年生產轎車２５萬輛，銷售２８．７萬輛，消化了２００４年的庫存，甩掉包袱，開始輕裝前進。今年一季度，領馭每個月銷１萬輛，帶動其他產品一片旺銷。

　　在低調，甚至是蟄伏的一年中，上海大眾痛定思痛，實行了一場被稱作“變革管理”系統工程，對過去２０年的得失進行了揚棄。上海大眾總裁陳志鑫把這場變革概括為，實現了從過去的“技術至上”到“用戶至上，市場拉動”的大轉折。

　　第一個變革是生產銷售一體化。由于歷史原因，上海大眾過去的生產和銷售是脫節的。陳志鑫說，過去是工廠生產產品，銷售公司批發給經銷商了事，錢倒好賺，問題是經銷商一旦車不好賣，壓庫、拋售、惡性競爭，受傷害的還是市場。通過營銷模式的變革。現在我們不給經銷商壓銷量，而根據經銷商收集到的顧客需求從末端拉動，不但拉動銷售，一直拉動到采購、生產、機構、品牌戰略的確立；產品的配置、質量、價格一切由市場說了算。

　　陳志鑫說，首先是開發模式的確定。不再是從德國拿來一款車就好賣；而是倒過來，以中國市場和消費者的需求為導向進行本土開發。上世紀９０年代，上海大眾就投入一億元，把４０名碩士、博士送到德國進行為期三年的開發能力的培訓；近年來共投入近３０億元，建立國內一流的研發中心和試車場。從桑塔納２０００到３０００，再到“領馭”，本土開發的參與度越來越深。

　 降低成本，是德系轎車產品在中國市場增強競爭力的關鍵。大眾中國提出到２００８年底，成本降低４０％的艱巨目標，業內人士擔心，是否會因此傷及大眾產品的質量。陳志鑫對此胸有成竹。他說，質量是上海大眾的生命，產品一如既往地執行大眾全球同一標準，這一點不會含糊。降成本，我們將向管理要效益。比如過去產銷分離，一輛車出廠，要作出廠質量檢測；到了銷售公司還要作一遍驗收檢測。現在經過流程再造，產銷一體化，只要在交車前作一道檢測即可。僅此一項，每年可以節省６０００萬元。零部件采購方面，德方對上海大眾技術部門給予授權，過去需要耗時幾個月送到德國去質量認證的零部件大部分可以在上海進行。

　 上海大眾能否奪回中國轎車業領頭羊的地位，只有在市場里才能找到回答。陳志鑫說，盡管有各種制約因素，中國的汽車市場還會大發展，預計在２０１０年會超過美國。為了應對多變的市場，我們將引進第二品牌ＳＫＯＤＡ，并在２００７年初出車，與大眾品牌進行差異化互補。今后我們不但年年有兩三款新車推出，還在研發新能源轎車。市場的需求今后將是企業前進的目標。